有许多极富创新力的公司会鼓励员工建立这类多元社交网络，让他们与来自完全不相关的领域的同事交往。谷歌会主办一个名为“疯狂搜索创意”(Crazy Search Ideas)的内部会议，该会议是一种面向成年人的科学挑战赛，会上张贴的几百份海报来自你能想到的所有领域。在3M公司，工程师们一般每隔几年就会到一个新的部门轮岗。有时这类轮岗能够带来巨大回报，比方说，3M公司认识到，笔记本电脑电池寿命短在很大程度上是因显示屏耗电太快导致的，于是该公司的研究人员运用了他们在透明粘合剂方面的知识，发明了一种可向表面聚光的光学薄膜，而后生产出了一种可节能40%以上的显示屏。

这类解决方案叫“思维重建”，因为只有在有人提出全新的问题之后，难题才能得到解决。有意思的是，专业技能会抑制这种重建，令取得突破的难度加大。这就是为什么既要在自己的专业领域借鉴新理念，又要尝试解决其他领域的问题──你的外行身份和提出幼稚问题的能力都会是极大的优势。

InnoCentive每天都在运用上述原则，这是一个通过“众包”(crowdsourcing)方式来解决疑难科学问题的网站。该网站的结构很简单：公司发布他们最难解决的研发问题，并为每个“挑战”设置相应的奖金。在该网站提问的有来自八个不同学科的数百家机构，从农业科学到数学都有。网站上的难题也是五花八门，比方说，一家跨国食品公司想做一种“低脂巧克力味合成糖衣”，一家电子公司则试图设计一款太阳能电脑。

然而，InnoCentive最突出的优势是它的效率。哈佛商学院(Harvard Business School)教授卡里姆·拉哈尼(Karim Lakhani)从2007年开始对该网站发布的几百个问题进行分析。根据拉哈尼的数据，发布在InnoCentive上的难题有近30%在六个月内得到解决。有时，问题在网上发布几天之内就得到了解决。其奥秘就在于外行思维：在InnoCentive上解决问题的人处理与他们专业领域交叉的问题时效率是最高的。化学家没有解决化学问题；他们解决了分子生物学问题。反之亦然。这些人所具备的专业知识使他们能够理解难题，但他们又不是太内行，不致被知识羁绊，也就不会碰到与比他们更专业的人相同的绊脚石。

像初学者一样解决问题、抛开所有先入之见、不惧失败的能力正是创造力的关键。

1970年，作曲家布鲁斯·阿道夫(Bruce Adolphe)第一次在纽约的茱莉亚音乐学院(Juilliard School)见到马友友。马友友当时只有15岁（不过他已经在白宫为肯尼迪总统演奏过）。阿道夫刚刚创作了自己的第一部大提琴作品。他回忆道，“不幸的是，我根本不知道自己在干啥，我以前从来没有谱过大提琴曲。”

阿道夫曾把乐稿拿给茱莉亚音乐学院的一位教师看，这位教师告诉他，作品中有一个和弦是无法演奏的。但在阿道夫修改乐谱之前，马友友决定在他的宿舍里排练一下这部作品。阿道夫说，“马友友把我的作品从头到尾演奏了一遍，他视奏了整部作品，当乐曲进行到那个高难度和弦时，他找到了一种演奏方法。”

阿道夫向马友友转达了那位教授的话，问他是如何奏出那个高难度和弦的。于是他们把这部作品又演奏了一遍，当马友友演奏到那个和弦时，阿道夫喊“停！”他们看了看马友友的左手──这只手摆在指板上，手指扭曲的姿势几乎是常人无法做到的。马友友说，“你说得对，确实弹奏不了！”但他终究还是弹奏出来了。

如今，马友友在演奏时仍然尽量去寻找初学者的感觉。他说，“必须始终提醒自己像初学大提琴的孩子一样沉浸其中。因为这孩子为什么要拉琴呢？他是为了寻找快乐。”

创造力就像火花。当我们摩擦两块石头却一无所获时，会感到十分痛苦。而当火焰燃烧起来，新的想法传遍世界时，我们会有巨大的成就感。

在人类历史上，我们将首次了解到如何擦出更多灵感火花，如何确保更多的火花燃烧成为熊熊烈火。但我们也必须承认：无论我们了解多少东西，创造的过程从来都不是轻而易举的。我们的意志永远都会被不确定性笼罩，会被脑细胞在建立新联系时的随机性左右。

每个关于创造力的故事都不一样，却又是相通的：它们都是从无到有的过程，好似魔法一般。

（──本文选编自乔纳·莱雷尔(Jonah Lehrer)的著作《想象：了解创造力的机理》(Imagine: How Creativity Works)，由出版社Houghton Mifflin Harcourt于3月19日出版。）

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