以身为“索尼老员工”为傲的索尼经营顾问(原索尼常务取缔役)天外伺朗曾将索尼研发部门的管理手段称为“长老型管理”，即不是根据数字指标来对属下进行指示，而是彻底信任、理解和支持部下，这样的管理模式如同大学做科研——只有放长线才能钓大鱼，划时代的技术成果必然是着眼长远大笔投入的结果，索尼也因此新想法不断涌现。

“职业经理人模式”

而继任者出井伸之并非索尼的创业者，他并不具备如创业者那样的领导权威，更具颠覆意义的是，出井伸之的接班打破了索尼领导人必须出身技术领域的惯例，这让对总裁宝座窥视已久的技术高管产生不满。在索尼内部，占据核心地位的是创造新产品和新技术的技术人员，销售产品的营业部门和人事管理等部门则居其次。出井出身于非核心的事务部门，在索尼的一些技术人员眼中，“索尼不存在让出井出任经营者的空气”。

出井接任后，积极地到美国计算机经销商博览会做主题演讲，并积极参与政府IT战略会等，这说明出井已经感觉到公司的氛围，极力想证明自己即使不是技术出身但很熟悉技术动态，并且要让公司内部人员认可自己的努力。为了服众，出井必须靠“业绩说话”，索尼开始不得不向重视数字、重视短期业绩的经营方向倾斜。正如出井伸之在卸任后撰写的《迷失与决断》一书中所言，“如果是创业者，一句‘这是会长说的’就可以让公司内所有人接受认可，但作为职业经营者要想保持凝聚力，只能让数字说话”。出井在接受新浪财经独家专访谈及中国的新兴企业时直言不讳地指出，“企业能否从‘创业者经营’成功地转变为‘职业经理人经营’，是企业长足发展的关键，中国的许多企业很快将面临这一难题”。

出井曾率领索尼创下史上最高收益纪录，但拘泥于数字指标是难以长久的。在出井主掌索尼的后半期，索尼的业绩开始下滑，技术部门的不满削弱了索尼内部的凝聚力。某索尼资深人士在回顾过去时称，在一次会议上，“高管之间相互责骂，甚至会有人攻击对方‘我一定要灭掉你’。索尼内部的本位主义和相互倾轧不断蔓延，更严重的是，出井有时即使发出召集项目组会议的指令，也没有人出席会议”。

至此，宽容、自由、豁达的“长老型管理”已经不见踪影，索尼的组织氛围几乎完全改变。在此时期，技术人员的陆续出走开始变得尤为突出。

出井退任后，一张西方人的面孔——斯金格开始接管这家日本最具影响的企业，索尼进入“斯金格时代”，斯金格在高管人事安排方面不惜采取铁腕手段，消除企业内部摩擦，但在这一时期索尼并未出现太大改观。

索尼是日本的象征，都如同是一位逐步失去活力的步入晚年的老人，但日本在陷入“失去的十年”后正缓慢复苏，而索尼这位“老人”仍然在继续失去，索尼能否返老还童，迎来企业的“第二春”呢？而哪一天，将何时到来？这恐怕是现任总裁平井一夫都无法回答的难题。

12