地球人都知道，霍华德·舒尔茨(Howard Schultz)一向耻于与麦当劳为伍，可是，大多数人又认为，星巴克正被这个“没文化”的快餐巨头逐渐蚕食着市场份额。两年来，重新回归的舒尔茨在星巴克发动了一场场创新风暴，试图重新点燃员工们的创业激情，但个性和标准、激情和官僚之间的矛盾总是像宿命一样如影随形。星巴克39年历史上最好的季度盈利，标志着它的中年危机告一段落。

　　4月11日，在上海环球金融中心星巴克店里，舒尔茨告诉记者一个很少人注意的事实：“被超越”的日子，公司刚刚收获了成立39年来最好的季度盈利。这或许要归功于，舒尔茨是一个不断行走、不断追梦的人。30年来，他将全部心力奉献给了星巴克，将一个名不见经传的西雅图咖啡经销商变成风靡全球的时尚企业。即使是在他卸任CEO的8年里，作为星巴克“董事长兼首席战略规划师”，也没有一天不关注这个公司的成长。

　　身材颀长的舒尔茨在一大群高管簇拥中走进上海环球金融中心店里，立刻被这里的装修风格所吸引。他像发现新大陆般兴奋地向同伴说：“这里多漂亮啊，不是吗?”这一连串对话干脆利落，你得承认，他的身上有一种属于加速度的气场，让人不由自主地跟随他的驱动。从中，我们能够管窥他回归两年来，旋风般关闭上千家店面、让公司迅速回归增长和提振士气的魔力。

M=《周末画报》 S= Howard Schultz

M：人们在星巴克的主要目的还是喝咖啡，推出茶饮料不怕消费者对星巴克的品牌认知变得模糊吗?

S：星巴克是一家咖啡公司，但早在40年前初创时就开始出售高品质的茶。我们始终坚守以咖啡为中心的核心价值，同时我们也能给市场带来惊喜的创新。最重要的，中国的顾客一开始就把星巴克当作家和办公室外的“第三空间”。许多年前，很多人说星巴克不会在中国成功，因为中国人不喝咖啡。现在星巴克在大中华区拥有七百多家门店，并且形成一种风尚。我们证明了三点：第一，中国人喝咖啡;第二，他们认可高品质;第三，他们把星巴克当作自己信任的家。说一件让我很感动的事情：每当我走进任何一家上海或者北京的门店，尽管我听到的是不同的语言，但是所能得到的体验是与美国门店一致的：融入社区的感觉，人们享受咖啡的感觉，回家的感觉。

M：个性化和标准化是对矛盾，您如何把握其平衡?

S：在经营过程中有许许多多脆弱的平衡，相信你们杂志也是如此。一方面，我们通过定制饮料和店面设计等手段使顾客体验个性化;另一方面，我们也必须将一些不影响客户体验的元素标准化。星巴克的优势在于创造力、创新性、冒险精神和梦想。一个公司成长到这个规模，你就必须平衡创新和扩张的矛盾。我喜欢用胆量来描述创新的能力，鼓励创造性的冒险创业精神。大公司是需要胆量的，要勇敢地看到他人所看不到的东西，并且勇敢地走下去。

M：两年前您重新担任CEO，您认为星巴克目前是否已经重新回到健康跑道?

S：我之前也说过很多次，我们寻求扩张，但要保持细心，有时候扩张会掩盖过失。当我们照镜子时发现了错误，就应该立即处理它，解决它。我们也关掉过一些门店。上个季度公司取得了成立39年以来最好的季度业绩数据，但我不认为这是衡量公司健康的唯一方法。衡量的标准还应该包括星巴克的价值以及我们与顾客之间的关系。我不认为我们已经失去热情，但金融危机的确对公司有所影响。我想说星巴克现在已经完成了转型，并且肌体变得更加强健。

M：您觉得金融危机结束了吗?

S：对星巴克来说最坏的情况已经过去，但我个人仍然很担心脆弱的美国经济，及它对世界其他地区的影响。我们还没到可以大事庆祝胜利的时候。我们现在要谦虚，全神贯注于形势的发展方向。这也意味着我们要更注重培养客户的忠诚度，因为他们口袋里的钱没以前多了。

M：去年星巴克做了很多创新，例如推出了“十五大街咖啡与茶”。能不能说一下这背后的故事?

S：噢，你连这个也知道!是的，我们开了两家全新的店，分别是“十五大街咖啡与茶”和“Roy Street咖啡与茶”。我们组织了独立的团队运作，我希望他们走出传统星巴克的影响，开创咖啡服务崭新的、完全不同的概念，没有任何财务压力。那里的设计非常新鲜，还提供饭餐和酒。那两家店吸引了另一群消费者，重要的是让我们领悟了新的经营模式。我现在我们要创造不同层次的体验、设计和产品。这是在过去两年间公司获得的新知之一。